一、绩效风险
这也许是最明显的风险类型。
供应商可能无法满足合同中规定的相关绩效条款，导致客户组织产生问题。就它本身，这个标题可以覆盖很多潜在的子标题数。
当然不同的组织和合同根据具体情况可能不同，包括：
供应商未能提供原材料，导致在客户公司中断工厂生产。
一家专业服务公司使用经验不足的顾问，这些负面情况对客户产生了间接影响。
建筑维修公司未能正确操作，导致进一步的成本（如屋顶泄漏！）
只是这几个例子显示了这个标题可能的宽度。在大多数情况下，适当监测供应商的绩效将减轻这些风险，使用合适的工具可以很有帮助。关键活动包括设置和跟踪关键绩效指标（KPI）与服务水平协议（SLA），或更正式的质量保证过程,特别是货物类。
二、商务风险
这个问题下也涵盖着众多的话题。
再举几个例子：
价格上涨是对供应商的挑战，特别是那些常规情况下的长期合同。
缺乏对发票的监督和对货物或已交付的服务的检查，例如检查复杂工作或咨询合同的时间和费用。
客户没有按照条款执行,例如电信服务的基准条款没有执行，或服务信用/罚款没被发现或确认。
内部需求中的产品/服务没有管理到位，导致花费高于预期-这可能包括任何东西, 从文具,法律服务,招聘到安排出差。
合同管理需要通过详细检查和分析性工作来降低这些风险。但正如绩效风险一样，他们需要足够的技能和充足的资源，还有工具来进行适当的监测管理。
三、声誉风险
在近十年里, 这一风险变得越来越重要和受人关注。近年来，我们已经看到了很多例子，对公司重大产生影响。无论是食品安全，还是生产服装的血汗工厂，或对品牌形象的影响,和对企业的影响是非常具体的。所以有效的合同和供应商管理可以减轻这些风险-风险可能永远不会消失，但可以减少。
组织是否了解原材料或者他们买的货物真的是由谁来生产的，在什么情况下生产的？
供应商应考虑环境问题，是否使用稀缺资源，还是从可持续发展林地中获取？
甚至可能存在监管问题，例如矿产和金属从禁运的国家购买。
合同管理可以通过提问题了解供应基地，然后通过监测，检查其质量等来预防风险。
四、战略风险
这可能是最难以量化甚至确定的。
例如，合同可能会导致供应商获得知识产权或技术知识后成为公司的竞争对手。或者可能是通过接近关键员工获得知识或客户群，使供应商获得新产品战略或活动方面的优势。
这虽然很难在合同管理中显现出,但通过了解供应基地，拆分合同和供应商，能成功管理这种风险的活动. 分析这些风险可以帮助减轻潜在的灾难性事件。
